Cardun AG - Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur          
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      Cardun AG - Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur
  BIOPHILIE
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Die Korrelation im sittlichen Gewissen
 
 
Ein rechtschaffener Whistleblower wird einer, der eine schlecht funktionierende Kommunikationsgemeinschaft über den Öffentlichkeitsweg, also mit Hilfe Dritter zerstört. Er wird als fairer Mensch unfair gegen Unfaire sein müssen. Dazu braucht der mögliche Whistleblower drei primäre Voraussetzungen:
  • Eine überdurchschnittliche Konfliktfähigkeit (die Begabung, Recht zu behalten statt Recht zu haben),
  • Zivilcourage (eine hohe Selbstachtung mit dem Gefühl, dazuzugehören) und
  • innovative und kreative Ungehorsamkeit (die Fähigkeit, gegen die Grenzen einer Systemmoral zu verstoßen oder diese zu verlassen, ohne sich und andere unnötig zu verletzen).

Insbesondere braucht ein Mensch, mit der Fähigkeit ein Whistleblower zu sein, ein Entwicklungsbedürfnis, das ihm emotional erlaubt, loslassen zu können, um selber alle Regeln der Fairness zu eigenem und fremden Nutzen zu leben, diese Fairnessregeln wo immer möglich bereits als Risikobote einzuhalten, um im Verlauf des Vorgehens - nach einer Güterabwägung - selbst einmal unfair gegen Unfaire zu sein, um es dann wieder dabei zu belassen und selber nicht daran zu zerbrechen.

In allem Ernst: Der Anspruch, eine Führungspersönlichkeit zu sein, die eine gut funktionierende Kommunikationsgemeinschaft und -kultur aufbaut, entspricht eigentlich dem Anspruch eines potenziellen Whistleblowers. Wo Führungspersönlichkeiten und potenzielle Whistleblower sich in einer Person begegnen und mit Verständnis für andere den Dissens führen, herrscht eine faire Unternehmenskultur. Dies erfordert ein hohes Mass an Reputation.

Spitz gesagt: Eine Führungspersönlichkeit sollte selber mindestens dieselben Begabungen wie ein rechtschaffener Risikobote, ein möglicher und tatsächlicher Whistleblower haben, um Reputation und Image für sich und sein Unternehmen zu gewinnen. Sollte er diese Begabung nicht derart stark ausgebildet haben, ist es angebracht, dafür Risikoboten im eigenen Unternehmen zu fördern.

 
 
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Wie Whistleblowing erlebt wird
 
 
Whistleblowing entsteht, wie Fairness, in einem System. Entweder sind die Strukturen eines Unternehmens eher zu Fairness oder dann eher zu Whistleblowing gelegt. Whistleblowing ist – wie Fairness – eine Vorgehensweise, also kein zu definierender Begriff wie Gerechtigkeit, Freiheit, Würde, Friede.

Wer wird zum Fairplayer oder zum Whistleblower? CARDUN® beschreibt in dieser gesamten Homepage minuziös, welche Werkzeuge und Kenntnisse es braucht, um eine faire Unternehmenskultur und eine faire Kommunikation aufzubauen, und wie diese von jeder Führungskraft sich angeeignet werden können. Der Lernprozess eines Whistleblowers ist derselbe. Hier stellen wir nur vor, wie Whistleblowing allgemein erlebt und wie sich ein CEO dem Phänomen Whistleblowing bewusst werden kann:

Ein Beispiel: CEO Buchmeier saß zur Vorbereitung eines Interviews an seinem Schreibtisch und erinnerte sich, wie er von der Winterthurer Firma CARDUN AG eine Neujahrskarte unter dem Titel „Korrelation“ zugeschickt erhalten hatte. Der Kernsatz war in der Form eines Obersatzes geschrieben gewesen, einer übergeordneten Prämisse, die an einem Einzelfall gemessen werden kann und so die Unternehmenskultur der Zukunft mitbestimmt: Nur wer sich, seine eigene personale Vergangenheit ständig selbst durchleuchtet, kommuniziert in der Gegenwart mit anderen Menschen, und baut für die Zukunft ein Wir-Gefühl auf, denn: Die in sich widersprüchliche Idee einer ersten Person der Mehrzahl ist eine Art Monstrum – wenn es wahr ist, dass das „Ich“ per Definition stets in der Einzahl und auf sich selbst bezogen steht, und die Mehrzahl „Wir“ notwendigerweise auf die anderen im Unternehmen angewandt wird. Und das ist wahr! Einerseits habe „Ich“ – zum Beispiel als CEO – das Gefühl, perspektivischer und egozentrischer Mittelpunkt zu sein, um den sich in konzentrischen Kreisen die Personen Nummer zwei (Du) und drei (Er, Sie, Es) als Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte oder Verwaltungsräte im Unternehmen gruppieren. Und ich habe das Gefühl, dass sich diese „Du“ und „Er“ in Bezug auf mich egozentrischen Mittelpunkt definieren, wo es doch in jedem Unternehmen ebenso viele Mittelpunkte wie Personen gibt. Genau hier widersprechen sich Egozentrismus (darin sich alles um das liebe „Ich“ eines Menschen dreht) und Alterozentrismus (also die Fähigkeit, die subjektive Überzeugung der vielen Mittelpunkte der andern im Unternehmen in den Mittelpunkt der gemeinsamen Interessen zu stellen). Dieser ständige Widerstreit von Einzahl und Mehrzahl erzeugt das Paradox des „Wir“ als Gemeinschaftsgefühl. In diesem Paradox kann sich leicht auch legitimes Whistleblowing erzeugen, insbesondere dann, wenn sich Menschen in dieser widersprüchlichen Sache bewusst werden und gleichzeitig, wegen Egozentrik einzelner Menschen, ein annäherndes „Wir-Gefühl“ für die Zukunft im Unternehmen nicht wachsen kann. Die widersprüchlichen, stets vergangenen Voraussetzungen, die heute gelöst werden müssen, um gemeinsam eine zukunftsträchtige Unternehmenskultur aufzubauen, gelten natürlich auch für jeden VRP oder für jede weitere Führungskraft und mitarbeitende Person im Unternehmen. „Ich“ und „Wir“ ist stets sorgfältig auszuloten. Ein Wir-Gefühl kann weder unterschwellig vorausgesetzt noch diktiert werden. Es kann sich, mit einer professionellen und kommunikativen Vorgehensweise in der Gegenwart, nur für die ständig sich erneuernde Zukunft entwickeln. So wächst ein Unternehmen!“

Buchmeier hatte damals die anspruchsvollen Neujahrswünsche so ziemlich emotionslos beiseite gelegt und sich gedacht: Bin ich als einzelner Mensch unter anderen wirklich von einem anonymen und unpersönlichen Obersatz betroffen? Was soll damit bewiesen sein?

Jetzt, mitten im Jahr, war CEO Buchmeier mit der Tatsache konfrontiert, ein Interview zum Thema Whistleblowing zu geben. Mit anderen Worten, der Mensch, den das Unheil plötzlich selbst getroffen hatte, nahm das Whistleblowing jetzt plötzlich ernst. Noch vor zwei Monaten hatte er die Informationen eines internen Risikoboten in den Wind geschlagen. Buchmeier selber hatte den Überbringer der schlechten Nachricht, statt zum Fairplayer, zum Whistleblower werden lassen, weil er ihn des Lügens bezichtigt und mit einem Verweis zum Schweigen gebracht hatte.
Die schlechte Nachricht aus seinem Unternehmen war wenige Wochen später an die Öffentlichkeit getreten. Einer seiner Teamleiter war nur über äußeren Druck der Medien zu Recht der „Illegitimität einer Handlungsweise“ überführt worden. Nun musste Buchmeier nicht nur den Risikoboten rehabilitieren, sondern auch öffentlich Stellung nehmen.

Konfrontiert mit der illegitimen Handlungsweise in seiner Firma und seiner eigenen unfairen Attacke gegenüber dem Risikoboten, lehnte sich Buchmeier zurück und nahm die Neujahrskarte wieder zur Hand. „Sich des Ernstes einer Tatsache bewusst zu werden heißt, von einem abstrakten und begrifflichen Wissen zu einem tatsächlichen Ereignis überzugehen.“ Buchmeier wusste, dass er das Zitat der erwähnten Neujahrskarte als Obersatz einer Beweisführung auch zum Thema Whistleblowing lesen konnte. Er selber hatte sich nicht an den Obersatz gehalten, um ein „Wir-Gefühl“ in seinem Unternehmen aufzubauen. Er hatte sich seiner Persönlichkeit viel zu wenig angenommen. Ja, er hatte sich bis dato sogar geweigert, sich diese Beweisführung im eigenen Leben, und im Leben als CEO in Wechselbeziehung zu anderen Menschen, vollständig zu Recht zu legen.

Jetzt schämte er sich. Weshalb hatte er seinem Unternehmen einen derart starken Imageschaden zugefügt und seine Reputation beschädigt? Was hatte ihn gehindert, die Beweisführung einer fairen Unternehmenskultur auf sein Unternehmen bezogen anzutreten? Es waren allgemeine Worte seiner Stammtischkollegen gewesen, die ihn zögern ließen: Sie behaupteten: „Übergeordnete Sätze als Norm bleiben ohnehin unberührt, wenn im Unternehmen Unrecht oder Unfairness begangen wird. Was für Schlüsse willst Du deshalb auf Dich selber ziehen?“

Jetzt, nachdem ihn Whistleblowing persönlich betroffen gemacht hatte, widerte ihn seine Fahrlässigkeit und Unfähigkeit an. Er hatte seine persönliche Verhaltensweise gegenüber dem Risikoboten, das legitime Whistleblowing dieses Mitarbeiters und die illegitime Handlungsweise seines Teamleiters hautnah erlebt. Sagt man denn nicht auch: alle drei Einzelfälle in der Gegenwart selber „realisiert“? Buchmeier hatte mit eigenen Augen ein Schauspiel, von dem er immerhin die begrifflichen und nominalen Möglichkeiten kannte, gesehen – und initiiert.

 
 
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Realisierung von Whistleblowing zeigt Folgen
 
 
Was für ein lächerliches Paradox, sinnierte Buchmeier. Erst wenn ich in das dunkle Unheil herabsinke und dem Wunschdenken so vieler entrissen werde, es gebe eine Unternehmenskultur ohne dass das Urteilsvermögen von Whistleblowern beachtet werden müsste, erfahre ich das Ereignis einer persönlichen Veränderung: Ich musste zuerst die Welt eines Managements verlassen, wo die Fälle von Whistleblowing ohne Bitterkeit verhandelt werden. Auch wenn ich von dem Phänomen Whistleblowing wusste, dachte ich, dass es ja alle treffen könnte, nur nicht mich. Jetzt hatte ich es plötzlich im eigenen Haus mit einem Ereignis zu tun, dessen Bestimmung es war, tatsächlich einzutreten.

So wie CEO Buchmeier, wird es vor der „Realisierung“ eines Whistleblowers im eigenen Haus, also vor dem Umschwenken zum tatsächlichen Ereignis, in Zukunft vielen anderen Geschäftsführern oder Verwaltungsräten ergehen können. Dies ausgerechnet im System des neo-liberalen Kapitalismus, dessen Grundlage für die soziale Marktwirtschaft Sinn gebend und nur deshalb vernünftig sein kann! Vor dem Hintergrund einer (veralteten) Managementethik, die heute noch eine allgemeine Handlungsgerechtigkeit zulässt, schließen viele Führungskräfte unvernünftigerweise auf das Schweigen des Whistleblowers. Ihre Folgerungen, mit dem Thema Whistleblowing „irgendwie schon“ fertig zu werden, bleiben so in der irrealen und theoretischen Sphäre unvernünftiger Konzepte befangen. Diese münden nicht in die ganz andere Ordnung der Tatsächlichkeit.

 
 
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Die Umkehr
 
 

Für CEO Buchmeier bedeutete das konkrete Whistleblowing in seinem Unternehmen, sich von einer (Stammtisch-) "Wahrheit" zu entfernen und von einer "vernünftigen", doch nicht überzeugenden, weil ungern gesehenen Evidenz des Whisteblowings zur erlebten Evidenz überzugehen, - welche den Sinn einer professionellen Unternehmensentwicklung und -kultur auf dem Hintergrund der subjektiven Bedürfnisgerechtigkeit ausmacht und sich im Einzelfall für aller Nutzen bewährt.

 
 
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Eine Provokation
 
 
„Das Phänomen Whistleblowing im Unternehmenssystem ist - wie Fairness - kein einleuchtendes Phänomen, sondern ein Geschick, das Ihnen jeder echte Whistleblower neu zu denken gibt“, schrieb die CARDUN AG dem CEO Buchmeier auf Anfrage. Und weiter stand zu lesen:

„Eine Führungskraft, die im System des neoliberalen Kapitalismus eine faire Unternehmenskultur leben will, muss selber fähig werden, ein echter Whistleblower zu sein.“ Gleichgültig gesagt: „Eine Führungskraft, die Fairness oder eben: kein Whistleblowing will, muss dieselben Fähigkeiten besitzen (oder Unterstützung dazu erhalten), die ein Whistleblower aufbringen muss, um Whistleblowing ohne psychischen und emotionalen Schaden zu überleben.“ Diese sind, um nur einige wichtige zu nennen:

  • die Ausbildung des eigenen Urteilsvermögens,
  • die selbst-realisierte Beherrschung der authentischen Auftrittskompetenz,
  • die Integration der eigenen Emotionalität und Sexualität sowie der verschiedenen Lebenswelten in die eigene Persönlichkeit,
  • die eigene Konfliktfähigkeit, Toleranz und Selbstachtung,
  • die nur begrenzte Verwundbarkeit für Kritik und Misserfolg sowie
  • die Bereitschaft, sich in den Möglichkeiten der vorgegebenen Grenzen zum eigenen und fremden Nutzen zu entfalten.
 
 
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Notiz in die Agenda
 
 
Nach längerem Nachdenken notierte sich CEO Buchmeier in seine Agenda:
„Wer die Voraussetzungen für ein legitimes Whistleblowing überzeugend eliminieren will, darf keine Angst vor diesem Geschick haben.“  Und weiter:
„Wer die Legitimität von Whistleblowing in seinem gesamten System verhüten will, muss

  1. in erster Linie eine gehörige Portion an Selbstkritik und kritischer Distanz gegenüber eigenen, subjektiven Wertvorstellungen und persönlichen Interessen aufbringen können und
  2. keine Whistleblowers verhindern, sondern im inneren und äußeren Umfeld des Unternehmens Strukturen schaffen, die anstelle der Legitimtät von Whistleblowing einen ethisch begründbaren professionellen Dissens unter Menschen und potenziellen Whistleblowern, so genannten Risikoboten, zulässt.“

CEO Buchmeier konnte im Verlauf seiner Fortbildungen in Argumentationslogik und deshalb auch in Diskursethik und Diskurstechnik bei der CARDUN AG das Phänomen Whistleblowing immer besser begreifen und in späteren Interviews und internen Talks auch Dritten verständlich machen. Er begann mit Unterstützung von CARDUN® in seinem Unternehmen Strukturen zu legen, die das System Whistleblowing minimierten. CEO Buchmeier wurde in den laufenden Jahren zu einer autonomen und überdurchschnittlich konfliktfähigen Persönlichkeit. Jahre später konnte er unter Bejahung des kapitalistischen Wirtschaftssystems mit dessen neo-liberalen Strukturen in seinem Unternehmen die Grundlagen der sozialen Marktwirtschaft auf faire und sinnvolle Weise fördern und unter fairer Anerkennung von Risikoboten das frühere Beispiel eines legitimierten Whistleblowings aus den Unternehmensstrukturen entfernen.

 
 
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Rahmenbedingungen im Unternehmenssystem
 
 
Buchmeier schuf also die fairen Voraussetzungen, die

  • interne und externe Risikoboten in die Unternehmenskultur integrierten,
  • diese vor unfairen Attacken schützen, damit
  • legitime Whistleblowings bereits im Keim entwurzelt – d.h.
  • unter adäquaten Voraussetzungen eliminiert – und
  • unechtes, illegitimes Whistleblowing als solches der Illegalität oder Illegitimität überführt werden konnte.

CEO Buchmeier musste die echten, legitimen Whistleblower entdecken, ernst nehmen, fördern, unter den Rahmenbedingungen des Kapitals und neo-liberalen Wirtschaftens als Grundlage eines sozialen Systems intern und extern fortbilden. Nur so konnte er

  1. sein Unternehmen vor unfairen, illegitimen und illegalen Praktiken bewahren,
  2. zu Fairness neigende Menschen anziehen,
  3. echte (potenzielle) Whistleblower vor unfairen Attacken schützen sowie
  4. das Image und die Reputation seines Unternehmens erfolgreich im Markt und in der Gesellschaft platzieren

In seine Agenda schrieb er: „Erste Dissensthemen werden sein: Faire Strukturen, faire Werte, faire Praktiken, faire Handlungen und faires Verhalten im Unternehmen.“

 
 
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Wissen und Bewusstsein
 
 
Whistleblowing entsteht immer in einem System. Whistleblowing ist ein eindeutiger Fall von Führungsversagen. Echtes wie unechtes Whistleblowing kann nur im System und seinen Strukturen gefördert, oder eben: mit dem Ansatz einer Systemänderung und mit der strukturellen Zulassung von Risikoboten rechtzeitig gelöst oder verhindert werden.

Während die Illegalität und Legalität einer Handlungsweise durch das geltende Recht und seine Auslegung klar definiert werden, sind der dauernde und schwierige Gegenstand von Whistleblowing die Fragen,

  • welche Motive, Kompetenzen und Werkzeuge einen legitimen Whistleblower denn ausmachen, und
  • ob eine Handlungsweise oder ein Verhalten einer Führerschaft oder einer Organisation in einem sozialen System illegitim oder legitim sei.

Diese Fragen an das Whistleblowing stellen sich genauso an das konkrete Urteilsvermögen und die konkrete Auftrittskompetenz jeder Geschäftsführung und jedes Verwaltungsrates. Denn bei ihnen liegt die Verantwortung.

 
 
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Interessiert?
 
 

Wollen Sie sich zum Thema Whistleblowing, Risikoboten, Urteilsvermögen und Auftrittskompetenz im Unternehmen beraten lassen? Verfügen Sie allfällig über einen ausgewiesenen oder konkreten Fall von (möglichem) Whistleblowing?

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