Cardun AG - Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur          
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Die Zeit ernst nehmen
 
 

Corporate Governance ist ein Mosaikstein im Lebens- und Themenbereich von Diskursethik. Moderne Diskursethik als Ganzes wird heute noch von vielen Führungskräften als Tabu behandelt und wird kaum thematisiert oder gar ungehalten abgetan. Meistens fehlt jedoch bei diesem Verhalten das Verständnis für einen bisher unreflektierten Leitgedanken. Neue Voraussetzungen für eine neue Kulturmetapher zu denken, ermüdet auch muntere Männer. Denn meistens fällt es schwer, die eigene Authentizität, das eigene subjektive Denken zur Sache im dem objektiven Sprachspiel des Rechthabens und der Macht wahrzunehmen und sich der eigenen gelernten Kommunikations- und damit auch gewohnten Führungsfehler bewusst zu werden.

Es geht im Programm von Natural Communiction for Partnership NCP ® um mehr als nur um Corporate Governance und um den Ruf nach Transparenz im Pokerspiel des Geldes. Mit NCP ® sollen Führungskräfte innerhalb ihrer engen, systemisch-moralischen Grenzen die eigenen Ängste abbauen lernen, um – sich selbst bewusster – nicht mehr vor dem viel weiteren, trans-systemischem Denken und Lernen zu fürchten. CARDUN ® bietet für den Einzelfall und als Begründung ein praktisches Programm im Bereich Führung und Kommunikation an. Corporate Governance kann sich darin als einer von vielen lebendigen Begriffen einordnen. Unter der Voraussetzung der Diskursethik und mit der Begründung, als Führungskraft auch ein Einzelfall zu sein, können Führungskräfte sich selbst zu Führungspersönlichkeiten und in den Meinungen der Mitarbeiter zu gern gesehenen Menschen entwickeln. Für diesen vorerst subjektiven ethisch-ökonomischen Erfolg soll konfliktfähige Diskursethik als neue Kulturmetapher eines Unternehmens die bisherige, in ihrer Triebfeder zumeist konfliktunfähige Managementethik ersetzen.

Diesen couragierten und auf den ersten Blick objektiv ungehorsamen Paradigmenwechsel erläutert CARDUN ® an zwei kommentierten Beispielen.

Heiner Dübi, Geschäftsführer der CARDUN AG Führung & Kommunikation unterscheidet dabei funktionale Managementethik von wechselseitiger Diskursethik – ein Begriff im systemischen Management.

Beispiel 1:

Mitarbeiter Distelfink erhält auf die Frage nach der Karriereplanung und Menschenführung in seiner Organisation von CEO Krähenmeister eine funktionale Antwort: „Unter Führungskräften soll die Karrierewahl nicht nur eine Auslese sein, es soll vor allem eine Hierarchie sein, ein Bau also, in dem jeder Stein seinen Sinn nur vom gesamten unternehmerischen System bekommt. Aus diesem System heraus führt kein Weg, und wer höher steigt und größere Aufgaben bekommt, wird als Führungskraft nicht freier, er wird nur immer verantwortlicher.“

Kommentar: Funktionale Managementethik als Karriereplanung und Menschenführung in einem sozialen Gefüge indoktriniert unter dem Deckmantel der Verantwortung, dass Führungskräfte in Unternehmenskulturen Architektur sind, die als Steine das Unternehmensgebäude zusammensetzen und als Auslese um des Unternehmensgebäudes willen da sind, – und sonst aus keinem anderen Grund. Karriere kann darin als idealer Endpunkt einer stets systemhöheren Aufgabe und Verantwortung verstanden werden. Geltung, Geborgenheit, Kampf und Sieg rechtfertigen sich also aus der Gebäudearchitektur. Das heißt, das ethisch-ökonomische Denken in einem solchen Unternehmenssystem ist stets objektiv. Dieser Bau, in dem jeder Stein seinen Sinn aber nur vom gesamten unternehmerischen System bekommt, könnte sich auch als Makulatur erweisen. In einer solchen Architektur haben, wie der Ruf nach Corporate Governance zeigt, auch unlautere, sich selber kontrollierende Praktiken Platz. Es kommt zu einer Trägheit. Kein Wunder also, dass viele Unternehmen relativ leblos ihre Existenz nur mit Erhaltungs- und Expansionsbedürfnissen sichern und die kreative und innovative Menschenführung wie Selbstachtung, Dazugehören, Rechtbehalten vergessen!

Systemische Objektivität verlangt von jeder Führungskraft Heteronomie, mangelnde Autonomie und gering gereifte Authentizität für die funktionale Loyalität gegenüber dem Unternehmenssystem. Dort wo aus dem System heraus kein Weg führt, und: „Wer höher steigt und größere Aufgaben bekommt, als Führungskraft nicht freier, nur immer verantwortlicher wird“, haben Menschen als Steine des Anstoßes keinen Platz, und es werden Führungskräfte mit geringer Konfliktfähigkeit und weniger Zivilcourage als Auslese um des Unternehmensgebäudes willen, bzw. als Architektursteine bevorzugt. Funktionale Managementethik befiehlt meistens ein angst-, schuld- und schamvolles Klima. In einem solchen System, in dem Führungskräfte in Unternehmenskulturen Architektur werden, führt für Menschen als Stein des Anstoßes kein anderer Weg als der WegzugMenschen, die anstoßen und dennoch bleiben, müssen voraussichtlich mit unfairen Attacken rechnen. Das Motto des Märchen, einer der auszog das Fürchten zu lernen, könnte jedoch den Stein ins Rollen bringen. Das System einer unfairen Organisation wird aber mit diesem rollenden Stein meistens nachhaltig geschädigt. Es kann zu legitimem Whistleblowing kommen. Davor, vor diesem Teufelskreis, ängstigen sich viele Manager. Aber, es gibt – wie Beispiel 2 zeigt – einen Ausweg.

Beispiel 2:

Führungskraft Silberdistel bewirbt sich in einem Konzern und erhält auf die Frage nach der Lebensführung und Karriereplanung im Unternehmen eine subjektive Antwort vom dortigen CEO: Führung im Gesamtbild der Diskursethik bedeutet, dass jede einzelne Führungskraft den Trieb und Willen hat, mit dem Unternehmen und allen Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten eine Beziehung zu pflegen, deren Sinn sich erst im Zusammenhang eines Diskurses erschließt, den die wechselseitigen Beziehungen hervorzubringen scheinen. Das ganze Unternehmensgebäude mit seinen Ansprüchen, Werteinstellungen, Erwartungen, Interessen und Bedürfnissen liegt also – jenseits eines bewussten Gesichtskreises – in einer spontanen Ordnung. Führungskräfte mit Sinn für ein spontanes Sprachspiel sehen in dieser Ordnung die lose Verknotung der einzelnen Interaktionen aller Menschen im sozialen System, in das sie ihre Fühlfäden ausstrecken und mit dem sie sich im Sinn des Unternehmensbestandes kritisch identifizieren, um aufgabenbezogen zu führen.“

Kommentar: Der Griff zur Diskursethik als neue Kulturmetapher und Lebensführung erlaubt den einzelnen Führungskräften, nicht nur funktionale Auslese oder Stein eines Unternehmens zu sein. Menschen mit gelernten Fähigkeiten zum Diskurs nehmen nebst der zu erfüllenden Aufgabe und Leistung den existenziellen Lebensvollzug in der Subjektivität des Einzelnen, seiner Kreativität und Innovation im Unternehmen wirklich ernst. Hier kann Corporate Governance als realer Ausgangspunkt der mannigfaltigen Fülle und sozialen Erfahrung der einzelnen konfliktfähigen, couragierten und kreativ ungehorsamen Diskurspartner verstanden werden. Das heißt: Das ethisch-ökonomische Denken im Unternehmenssystem ist nicht mehr objektiv ideal, sondern subjektiv real. Die Subjektivität fordert von jedem Diskurspartner eine ich-eigenverantwortete handlungsleitende Ethik. Dort wo Diskursethik wirklich und existenziell gelebt, gefordert, verlangt, verstanden, gefürchtet und begriffen wird, werden Menschen und Unternehmen wahrscheinlich auf faire Weise nachhaltig belohnt.

 
 
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Das System fairer Unternehmenskultur
 
 

Für eine ethisch-ökonomische Organisation ist faire Kultur die Hauptquelle. Da es sich bei Fairness um eine ethisch entwickelte, an Entfaltungsbedürfnissen orientierte Kultur handelt, die Menschen im Unternehmen selbst konstruieren, definieren wir faire Kultur einfacher an ihrem Gegenteil – mit ähnlichem Wortlaut der Fairnessstiftung, Frankfurt – also an Menschen, die im spontanen Sprach- oder Kommunikationsspiel ihre Bedürfnisse nicht entfalten können und in ihren existentiellen Grundbedürfnissen emotional stecken bleiben:

In unfaire Kulturen, also in Systemen unfairer Organisation

  • taktieren Menschen mit unfairen Attacken;
  • leben Menschen von einer unfairen Struktur, in denen funktionale Abläufe die Leistungen einzelner Menschen durchkreuzen, oder es werden an einzelne Menschen, ohne Ansehen ihrer Leistungen, asoziale Forderungen gestellt;
  • halten Menschen die Hand schützend über unfaire Werte, in denen Menschen für die Funktionen da sind. Es wird Power-Play statt Fair-Play gespielt, und Sachfragen werden als Machtfragen behandelt;
  • spielen Menschen ein Spiel mit unfairen Aus- und Außenwirkungen, in denen subjektiv zu Fairness neigende Menschen einen Schock erleiden können, sich in der Folge anpassen oder verzweifeln oder – häufig in unprofessioneller Opferhaltung – womöglich zu Whistleblowers werden. Zu Unfairness neigende Menschen finden – häufig aus (un-)bewusster mangelnder Konfliktfähigkeit und ohne dass ihre charakterschwachen Verhaltensweisen zum Handicap werden – dagegen ein reichhaltiges Aktionsfeld. Sie stärken das System der Unfairness. Außerhalb des unfairen Systems finden ausscheidende oder ausgeschiedene Mitarbeiter kaum Glauben für ihre (wegen mangelnder Perfektion häufig ebenfalls unfaire) Kritik; Nach außen betreiben die in Unfairness bestehenden Führungskräfte einen hohen Aufwand für die Darstellung vermeintlich hoher Sozialkompetenz bis zur Unterdrückung interner Kritik. Die Organisation kann bis zum Selbstbetrug in Aufrechthaltung des guten Scheins verharren, was Veränderungen des Systems unmöglich macht. Diese Organisation trägt zur Plausibilität und Verfestigung von Unfairness in Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur bei. Es entstehen aber Gerüchte über die Organisation, die der Reputation und dem Image nachhaltig schaden. Hier setzen objektiv auch die unfairen oder gar unlauteren Praktiken wie Bestechung, Protektion oder Korruption an, die subjektivem Whistleblowing, wie es heute allgemein juristisch verstanden wird, den Boden bereiten.
  • erlauben Menschen unfaire Haltungen, in denen die wichtigsten Ansprechpartner und Interessengruppen als größtmögliche Risikofaktoren eingeschätzt werden, nach dem Motto: "Als auserlesener Stein des Unternehmensgebäudes bin ich okay, du bist nicht okay.";
  • halten Menschen mit unfairen Verhalten über Wasser, in denen faire Kritik im ungehaltenen Sturm der Entrüstung oder im stillen Sand des Schweigens verläuft. Kollegen werden angeschwärzt, wenn sie faire Kritik äußern. Sie müssen mit versteckten oder offenen, unfairen Attacken rechnen.

Es gibt also keine andere Möglichkeit, innerhalb fairer Unternehmensstrukturen objektiv zu sein, als dass jede Führungspersönlichkeit stets von ihrer Subjektivität ausgehend handelt und entscheidet. Die Objektivitätspflicht innerhalb einer fairen Unternehmenskultur verlangt nur, dass ein verantwortlicher Mensch im System fairer Organisation wirklich den ganzen Horizont besieht, nicht aber, dass er von einem anderen Standpunkt aus argumentiert als auf dem er steht, oder – was noch schlimmer ist – von gar keinem Standpunkt aus. Die eigenen Augen sind gewiss nur die eigenen Augen, es wäre aber schildbürgerhaft zu glauben, dass eine Führungskraft sie sich ausreißen müsste, um richtig zu sehen.

 
 
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Die Hauptcharakterzüge einer neuen Kulturmetapher
 
 

Eine an Objektivitätspflicht objektiv orientierte funktionale Managementethik (◊) lässt sich gegenüber den Hauptcharakterzügen der subjektiven Diskursethik als neue Kulturmetapher () wie folgt ausweiten:

  • (◊) Die objektive funktionale Managementethik geht von der scheinbaren Voraussetzungslosigkeit eines allgemeinen Denkens aus, für das die Existenz des Einzelnen ein bloßes „Nichts“ ist.

( ) Demgegenüber müssen im neuen Denken der Diskursethik die Führungsverantwortlichen an den Standpunkt der Existenz des Einzelnen als ein ernstzunehmendes „Etwas“ anknüpfen.

  • (◊) Die Managementethik setzt die objektive Einheit des Selbstbewusstseins als absoluter Anfang von Vernunfterkenntnis überhaupt voraus; sie setzt system-moralische Grenzen.

( ) Demgegenüber geht die Führungspersönlichkeit im neuen Denken der Diskursethik vom Lebendigen allein aus, das schon von Natur aus vor aller Setzung und Satzung existiert und von daher wirklich absoluter Anfang jeder Unternehmenskultur, Unternehmensführung und derer operativen Prozesse sein kann; sie setzt transsystemische Grenzen.

  • (◊) Die Managementethik ist eine von einem dogmatisch gesetzten Anfang ausgehende Möglichkeitserkenntnis, die am Ende die reinen operativen Prozesse einer jeden Unternehmenskultur zerstört.

( ) Demgegenüber kann Diskursethik im neuen Denken den Weg zur wirklichen Erkenntnis sein, weil sie die gesuchte Einheit von Denken und Sein nicht vorwegnimmt, sondern als ihr letztes Ereignis vor Entscheidungsfindungen fasst. In diesem Sinn muss jeder ethische Diskurs, jede Problemlösung im neuen Denken die subjektiven Erfahrungen jedes Einzelnen zur Einheit darstellen.

  • (◊) Die Managementethik, indem sie Erkenntnis als einen immer wiederkehrenden Kreislauf versteht und nichts außer zirkulär denkt, begreift sich selbst im Modus der Zeitlosigkeit.

( ) Demgegenüber wird die Diskursethik im Modus des neuen Denkens die Dimension der Zeit zurückgewinnen, indem die Bahn des eigenen Werdens jedes Einzelnen nacherzählt wird.

  • (◊) Die Managementethik eines zeitlosen Allheitsdenkens formuliert empirisch leere Begriffe im Hinblick auf die äußersten Grenzen einer Unternehmenskultur bzw. auf das operative Geschehen aller Führungsprozesse.

( ) Demgegenüber muss die Diskursethik im neuen Denken wirklich sprechendes Denken sein – als Erzählungen nämlich der Worte der Erfahrungszusammenhänge, die in uns Menschen tönen und aus uns reden, und damit zugleich der Worte von einer Wirklichkeit, die allem weiteren Denken und weiteren Offenbarungen im ethisch-ökonomischen Unternehmensalltag vorausgehen – z.B. dass nicht allein die Verhaltensweisen einzelner Menschen Ursache oder Wirkung sind, welche Unternehmenswerte prägen, sondern dass vielmehr die Strukturen der Unternehmen zu Praktiken und Haltungen führen, welche faire Menschen in Zukunft anziehen, oder zu Unfairness neigende Menschen abstoßen, und so die jeweiligen Kulturen mitbestimmen.

Lebensführung, wenn sie unternehmerisch wahr sein soll, muss vom wirklichen sozialen Standpunkt der individuellen, führungsverantwortlichen Person aus argumentiert sein. Dies gilt auch für die Unternehmensführung, wenn sie menschlich wahr sein soll. Fairness darf gelernt sein. Moderne Diskursethik lässt diese Definition von Lebens- und Unternehmensführung auch in der Karriereplanung und Menschenführung zu. Sie stimuliert, im Gegensatz zur bisherigen Managementethik, die Entwicklung einzelner Führungskräfte zu Führungspersönlichkeiten.

 
 
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